(一)商业计划书的定义
 
商业计划书,英文名称为Business Plan,简称BP,是一份全方位的项目计划。也是公司、企业或项目单位为了达到招商融资和其它发展目的,在经过前期对项目科学地调研、分析、搜集与整理有关资料的基础上,根据一定的格式和内容要求编辑整理的书面材料,一份BP能全面展示公司和项目的未来发展潜力。内容上,一份BP应该包括以下要点:团队及股权结构、产品介绍、商业模式、市场分析、竞争分析、发展规划、财务规划与预测、退出机制等;形式上,常见的主要有Word、PPT、H5、视频、脑图等。
 
(二)商业计划书的重要性
 
优质的商业策划书是成功融资的第一步。对创业者而言,BP是项目前行的指南针,是帮助创业者在“需求、产品(技术)、商业模式、团队、营销、运营、竞争优势”等重要方面进行深入思考的工具;而对于投资人来说,清爽简洁的BP通常是面谈的前提,投资人在面见创业者之前,通常希望先通过BP判断这个创业者是否值得见。
 
现在的投资机构每天面对的商业计划书都是成百上千份,多到看不完,但如果看得不仔细也怕错过一些优秀的企业,那投资人是如何筛选海量BP的呢?从投资人看BP的步骤来说,主要分为两步,第一步是筛选,第二步是细看。
 
(三)筛选
 
1、形式上,务必有可视化的逻辑框架
 
投资人拿到BP时整体的浏览一遍是很有必要的,浏览的主要目的是看这一份BP是否有可视化的逻辑框架。BP逻辑清晰背后更重要的是创始人的思维。逻辑条理清晰与否的判断标准主要有三:其一是简洁。当一份简洁清晰的BP和一份花里胡哨的BP同时放在眼前的时候,就能明显对比出二者之间的差距,一般前期项目的BP在15页以内,少了不一定能说明白项目,多了的话又显得太冗杂。其二是突出重点。优秀创业者的BP一定是结果导向,有重点、有主次的,若一个创业者描述项目趋势和竞争对手的篇幅,跟其对行业的理解和所在领域战略方向的篇幅相当,那这样的BP是要被扣分的。其三是独特。若一个项目团队在制作BP的时候都在用别人用过的模板,那这份BP是没有被认真对待的,当然,这并不是意味着非得苛求创业者去标新立异,而是说BP的风格需要匹配项目与创业团队的气质,有自己的特点。如果一份BP浏览之后没有发现可视化的逻辑框架,那就没有继续往下看的必要了。
 
2、内容上,判断项目是否切入行业痛点
 
被掐一下让你疼了的地方,那叫疼点;痒点是激发起消费者心中的“想要”,让用户一听说有这样的产品,心里就痒痒的;卖点是能给客户带来刺激、产生快感的兴奋点。但对用户来说,持续有价值的东西才叫痛点,而用户的痛点,就是创业最好的出发点和切入点。现在很多创业项目做的就是掐用户胳膊的事情,让用户疼了,或者挠用户几下,让用户痒了,就以为抓住用户痛点了。痛点的本质,是用户未被满足的刚性需求。场景化的阐述清楚项目能给用户带来什么价值、能满足用户哪些最强烈的刚性需求,是一份完整BP里面标配的元素。
 
投资人对某行业感兴趣或有投资经验的情况下,会对行业的潜力与痛点有较深刻的了解,所以可以从BP的前两页了解项目在解决行业里的哪些痛点,即使创业者有着冲天斗志,若没有切入行业痛点,也是抵不过商海浮沉。如果描述模糊或解决的问题不够关键,可以先刷掉并降低优先级。关于行业痛点,前期的项目尤为重要,当项目步入后期,主要看在痛点领域项目的份额如何。
 
3、内容上,看融资阶段和融资需求
 
任何企业从提出构想到建立、发展、成熟,都存在一个成长的周期,一般可分为种子、初创、成长、扩张、成熟、上市等,不同阶段的企业对融资需求不同,为此,企业务必从战略的高度合理的安排企业不同阶段的融资规划,并根据自身所处的阶段有针对性的展开融资。不管项目是天使轮还是Pre-A,是融100万还是融1000万,投资人都需要优先做好判断,项目的估值应该基于投资者真正支付金额的合理估算,荒谬估值的项目则直接过滤。过于早期阶段的项目风险大,靠后阶段的项目更加靠谱,投资人需根据自身机构定位或个人的投资能力决定是否保留,由此又可以过滤掉一部分BP.
 
除了融资额度,团队出让的股权比例也是一个值得关注的点,前期融资如果出让的股权比例过大,对投资人来说可能会有较大的利益空间,但是并不利于团队之后长远的发展;如果出让的比例过小,则又会使投资方的利益空间被压缩,总之,投资人应该合理的判断企业出让比例与融资金额之间的关系。越到后期的项目,出让的股权比例越小,可是融资金额却越来越高,此时投资人应该合理的判断企业融资需求是否在投资能力范围之内。
 
综上,在形式和内容等几个条件的限制之下,已经可以排除一部分不匹配的BP,剩下的就值得花更多的时间来细看。不过,有不少创业者BP做的虽然花俏,但关键点的描述还是不清晰,所以没必要每一页每一个细节都不放过,抓到BP中的关键点,就能再次提高效率。
 
(四)细看
 
1、团队及股权结构
 
在创投圈有那么一种说法:“宁可投资一流人,二流项目;也不投一流项目,二流的人”,“投资项目,其实就是在投资人”,越是前期的项目,创始团队在融资过程中被考量的权重就越大,只要团队好,模式、市场与利润都是可以创造的;也就是俗话说的投人投人再投人。
 
关于团队,主要有以下两点可以考量:其一,核心成员分工完整。初创期的企业应该分清创始人、联合创始人和核心成员之间的关系,公司构架完整,分工明确,互补的管理团队是企业的核心,创始人务必是掌控整个团队的。其二,项目要做的事是适合创业团队去做的。创业者做项目,需要有行业的从业经历或者相关的管理经验,此处应该主要考量团队成员的经历和经验,与当前项目是否匹配。比如,如果创业项目是关于旅游的,那创业团队里核心成员有旅游达人最佳;如果项目要做社交,那么创业团队中务必有核心成员为当今主流社交平台的社交达人。
 
关于公司的股权结构,在创业初期,由于各种客观条件的局限,创始人提供给企业的价值各有不同。有的提供资金,有的提供场地,有的提供技术。各个创始人提供的贡献性质不同,很难等价对比。也是由于这种差别,给创业企业股权分配带来了各种不便。未完全量化分配的股权,经常会使各方埋下不满的情绪,并在创业最艰难的时候爆发。故而,看初创团队的股权结构划分是否合理,也是商业计划书中需要考量的重点。因此,关于团队的股权结构,应该注意以下两点:其一,CEO务必须是大股东,保证合理的占股比例,出让的股权比例要在其控制之内;其二,对核心团队有相应的股权和期权激励措施,并且应该预留一定空间的股权和期权池来吸引优秀人才加入。
 
此外,创始人对股权分配应该有长远的规划,比如,每轮融资需要稀释多少股份,稀释谁的?稀释之后公司管理层是否还有话语权?诸如此类问题,虽然不用写得太详细,但至少要从BP中看出创始人有这样的考量。而对于后期的项目而言,主要考量的就是出让股权与融资额度之间的配比是否平衡。
 
2、产品介绍
 
关于产品介绍,无非就是用户有什么痛点,创业者有什么方法解决这些痛点。产品的设计,服务或者解决方案,务必是与切入的行业痛点相联系的,BP展示出来的是以创新和完美的方式解决了这个痛点。而无论创业者是生产产品、销售软件或是创办一家非营利组织,起点都会是一个愿景,而这个愿景最终会变成行动计划,这个过程中BP则起到了路线图的作用。
 
关于产品,BP中应该反映出以下几个点:其一,项目解决了什么样的痛点。这是创业者不断取舍产品定位而总结出来的要点。其二,创业者是如何做的。当创业者发现需求和痛点之后,产品就是相应的解决方案,若产品逻辑清晰,则其亮点很快就能从中被提取出来。其三,取得了什么样的效果。若BP里有相应的运营数据(用户数、转化率、营收等等),则就能通过数据大概判断出项目发展的情况。关于产品介绍,很多被刷掉的BP都存在某些共性的特点,比如:只是有个想法和点子就开始假大空的吹嘘;产品定位不清晰,不专注于解决痛点;追求大而全等。
 
其实BP也相当于一个公司的产品,而客户就是投资人。如果投资人在3分钟以内还不能从BP中看出产品是什么,那这份BP就是失败的,甚至这个项目可能都是失败的。
 
3、商业模式
 
所有的商业模式,都是基于最现实的考虑——盈利。好的商业模式,其最基本的要点还是“干柴烈火”的逻辑,即市场上要有海量的“干柴(刚需)”,而团队拥有可以燎原的“烈火(产品)”。
 
BP里面简要的商业模式情景分析,至少要能看出,这个项目是靠什么挣钱的?挣的是谁的钱?是从现有的销售中挖掘、争夺,还是创造新的需求?如何销售?从产品生产到终端消费,中间有几个环节?有什么办法能够将中间环节减到最少?企业有没有做这方面的努力?随着销售量的扩大,边际成本会不会下降等。
 
商业模式进一步分析涉及企业所处产业链的地位如何?处在产业链的上游、中游还是下游?整个产业链中有哪些不同的商业模式?关键的区别是什么?哪些是最有定价权的企业?为什么?企业与客户的关系是否具备很强的粘性?等,这些决定该商业模式能否成功。通常来说,这些在BP中应该都要有所涉及。
 
研究商业模式的意义在于,判断这是不是个好生意?这样的生意能够持续多久?如何阻止其他进入者?这三个问题分别对应:商业模式、核心竞争力和商业壁垒。商业模式,核心竞争力和壁垒三位一体构成公司未来投资价值,商业模式就是指企业的盈利模式,核心竞争力是指实现商业模式的能力,壁垒是通过努力构筑的阻止其他公司进入的代价。
 
前期的项目,商业模式还未得到验证,投资人更多的是看创始人对商业模式的描绘与实现商业模式的计划,而当项目走到后期,商业模式看的就是实实在在的市场数据反馈。
 
4、市场分析
 
企业的发展只是经济发展的一种表现形式,企业需要了解的还是市场,对于企业来说,市场的变化是没有预测性的,所以一直需要通过各种方法了解市场的基本情况,了解企业生产的那些产品是否符合消费的愿望,或者说是消费者有没有对企业的产品有购买的动机。它可以帮助企业随时都了解市场的一些变化的情况,一个对市场了解不深刻的团队是无法在市场上生存的。
 
一份完整的BP,关于市场分析,需要包含以下几个点。其一,产品或服务针对什么市场。就是产品的市场规模和潜在的远景。其二,用户容量。当然,市场预期不能仅看用户数量,但也是一个很重要的衡量指标。其三,市场上有几家竞争对手。企业了解行业竞争对手的市场细分领域,将更加便于其制定自己的发展策略。其四,挑出项目的切入点。找到专属于企业自己的发展机会,是企业制定发展策略的依据。在做行业分析的过程中,更多的应该是突出团队对行业的理解和认知,而不是简单的罗列数据。
 
5、竞争分析
 
俗话说:知己知彼,百战不殆。投资人的收益不仅与被投资方是否做得好有关,也与其竞争对手的强弱变化紧密联系。竞争对手的情况分析,就是需要比较各自的优势,分析战胜对方的策略。这对于投资前景的判断和项目收益预测必不可少。BP里对于竞争对手分析的忽略或语焉不详,显然不是“知己知彼”的表现,“没有竞争对手”或随便提几个同行,并没有针对性地就所涉及业务领域进行对比分析,这样的项目是很难被信任的。
 
竞争分析里面需要注意以下几个点。其一,项目的核心竞争力。对于刚出来的产品,有问题在所难免,此时找出项目优于竞争对手点即可。其二,差异化。团队将有限资源集中到一个简单明确的点上,避免与竞争对手陷入同质化的竞争泥潭。其三,渠道优势。相比技术和团队,渠道优势并非真的优势,因为渠道是别人也可以用的,渠道仅作为锦上添花的一部分。
 
而一个有市场的项目,其竞争壁垒主要包括技术壁垒、资源壁垒、许可壁垒等,可分为以下五类。第一,不可能被抄袭。产品存在某种绝对性的保障,致使其技术或模式是不可能被抄袭的。第二,抄袭难度很大。没有绝对保障,但在技术上或模式上的复制门槛导致无法复制。第三,有一定抄袭难度。在技术上或模式上可以复制,但需要耗费大量成本。第四,抄袭门槛较低。模式和技术都比较清晰,只要组建好团队可以随时抄袭。第五,抄袭无门槛。该产品已经标准化,任何一个人都可以轻易的复制。前期的竞争分析往往都是停留在宏观的层面,可是当项目步入后期,更多涉及的就是微观领域竞争对手的实时监测与战略层面布局的分析。
 
6、发展规划
 
一个项目,不管他的想法与模式怎么样,项目的运营现状都是需要被关注的。早期的项目没有太多的数据支撑,而到了PRE-A与A轮就会有一些数据作为依据,但不能单纯的根据数据来判断项目的好坏,可以根据已投资项目或调查行业竞品的数据来判断BP数据的真实性。战略其实是BP中重要的一环,它代表了创始人的核心思想与项目价值的想象空间,项目是否有内涵是否有方向全部都摆在了战略描述上。
 
项目的产品做出来以后,该如何推广,团队打算用多少时间做到多少的用户量,公司会怎么去扩展,希望占有多少的市场份额??这些都是投资人应该去关注的点,毕竟投资人投资的不只是产品,而是这家公司,因此需要更多了解这家公司长远的一个发展。一般创始人都会在商业计划书中附上项目未来的发展规划,投资人此时应该重点关注这一块。
 
7、财务规划与预测
 
健康的财务制度是企业发展的基础,BP里面务必有公司整套的财务体系。关于财务规划,考核的要素主要有三:其一,公司以往的财物状况。早期项目的盈利与否并不重要,但盈利的前提是这个公司有健康的财物制度作为支撑。其二,公司现行的财物制度。根据公司整体的发展规划,每一阶段都需要团队有各方向的费用开销计划。其三,公司未来的财务规划。需要反映出公司各阶段的融资规划以及出让的股权比例,未来3-5年的项目盈亏平衡表。
 
虽然市场变化风云莫测,未来的预算也只是规划。但未来一年或者六个月需要多少钱,用这些钱干什么?大概会花多少钱在人力成本上,多少钱在服务器运营上,多少钱在市场推广上,每个月固定成本是多少,运营成本是多少,半年花多少钱,一年预计花多少钱等,这是需要在BP里面展示出的公司资金支配计划。
 
8、退出机制
 
投资人最关心的问题,是资金如何退出。退出的方式多种多样,一般常见的退出方式有IPO、挂牌转让、并购、回购等,退出机制是创业者对投资者的保障条款,主要包括投资方以何种方式收回投资和回收时间规定等。
 
(五)结论
 
不管是创业还是投资,都离不开商业的本质。投资的目的在于资本的增值,而项目方寻求投资的目的也是希望资金的注入能使企业有更广阔的盈利空间。对于投资人来说,透过BP是想看到创业者在顺势而为的环境下,能做好一件赚钱的事情。故而看BP都是围绕着这个项目能否赚钱这个核心要素展开的,而初筛与细看,不过都是验证这个核心要素的步骤而已。

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